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三谷宏治が語る、経営戦略の100年

経営の本質はつながりとストーリーから見えてくる

経営戦略ビジネススキルその他
更新日 : 2013年09月10日 (火)

第9章 イノベーターのジレンマ

 講師:三谷宏治(K.I.T.虎ノ門大学院 教授 早稲田大学ビジネススクール・グロービス経営大学院 客員教授)

 
「担当者の変更」を乗り越えろ!

三谷宏治: 変化の激しい現代に生きる企業人にとって最も気がかりなのは、イノベーションによる「担当者の変更」ではないでしょうか。あらゆるイノベーションは過去、担当者の変更を伴ってきました。イノベーション前のプレーヤーと、後のプレーヤーは、いつも違っていたのです。真空管メーカーと半導体メーカーがまったく異なっていたように。ではこの「担当者の変更」はなぜ起き、どうやったらそれをかいくぐれるのか、もしくはそれを自ら起こせるのでしょうか。

この課題に対して1つの答えを出したのがクレイトン・クリステンセン、ハーバード・ビジネス・スクールの教授です。彼は1997年の『イノベーションのジレンマ』で、「担当者の変更は必然である」と述べました。しかもその答えは、ここでも「顧客」でした。企業の顧客志向の強さこそが、問題だったのです。

1つのイノベーションを起こした企業は、多くの顧客をつかみ、成長していく。その後も顧客のニーズに忠実であり続けようと奮闘し、既存の技術をどんどん発展させ高度化していきます。しかし、その傍らで別の顧客が大きく異なったニーズを示します。たとえば「機能は半分でいいから値段を3分の1にして」と。

今の主戦場とはまったく別の場所で新たなイノベーションが生まれていて、急速に成長・進歩していく。気がついたときにはそのイノベーションが既存のものを大きく上回り、顧客もそちらに一気にシフトしてしまう。「担当者の変更」の発生です。こういったイノベーションをクリステンセンは「破壊的(disruptive)イノベーション」と名付けました。

ならば、担当者の変更を避けるためにはどうすればいいのか。さらに彼は考え続けました。

個人としてのイノベーション力は鍛えられる

三谷宏治: クリステンセンはまず、組織に解決策を求めました。従来の組織とは別に小さな組織を作り、そこで別の顧客に向けたイノベーションを起こそうと考えました。しかし、ある頃からそれが無理だと感じ、別の方法を探るようになります。そして紆余曲折を経て、2011年に『イノベーションのDNA』という本を出します。彼は著名なイノベーター100人にインタビューを行い、共通する思考・行動パターンを抽出し、それを基に今度は世界中のイノベーター500人を調査し、イノベーティブな起業家の特質を次のように定義したのです。

5つの基本的な発見力——(1)関連づける力、(2)質問力、(3)観察力、(4)ネットワーク力、(5)実験力——に優れ、人より時間を費やしている。また、関連づける力は認知的スキルだが、他の4つは行動である。行動を変えることで創造性は上がりうる。

彼は次の解決策を組織でなく個人に求めたのです。イノベーティブな個人を増やすことが、担当者の変更に対する必須の策である。そして、4つの力(行動)はいまからでも十分鍛えられると言っています。彼は「未来の市場を見つけよう。そして未来の顧客を見つけよう。それに対して正しく応えよう」と読者を鼓舞しました。

それに対してビジャイ・ゴビンダラジャンは、別の角度から答えを示します。それが2012年の『リバース・イノベーション』です。彼は言いました。「未来の市場・顧客はすでにBOPに存在する」と。そして、BOPで成功したイノベーションは、他の市場へも波及・展開されていくのだと。

急速に変化し、膨張し続ける社会に対応すべく、イノベーションを巡る議論はますます活発になっています。なかでも、歴史から学ぶよりも現在に学びを求め、現場で試行錯誤しながら、時代に適応するイノベーションを起こす、といった「アダプティブ戦略」が有力です。これを突き詰めたのがエリック・リースの『リーン・スタートアップ』で、ベンチャーや新規事業の立ち上げだけでなく、あらゆる企業活動に応用しうるコンセプトが学べる1冊と言えるでしょう。

キーワードは「高速試行錯誤」。いかに効率的かつ迅速に試行錯誤をくり返すか、が勝負なのです。

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