記事・レポート
『ケロッグ大学大学院 モーニング・セッション「異能の時代~ダイバーシティを活かした価値創造のマネジメント」』
BIZセミナーマーケティング・PR
更新日 : 2008年07月24日
(木)
第6章 以前はマネージャー2,500人の内、女性は5人のみだった
星野朝子: 工場では、各工程の早さと正確さを競う競技を毎年オリンピックみたいにやっているのですが、今年に至っては各ラインの優勝者が全員女性になってしまいました。女性はこの辺もすばらしいです。
マニュファクチャリングの役員からは「星野さんのおかげで男性のモチベーションが上がって、下がった」と言われました(笑)。ラインに女性が働くこと自体で、男性の仕事が早くなる、生産性が上がるというベネフィットがあるんですね。
これはアメリカでも証明されていまして、女性を入れることによってエルゴノミクスがよくなる面もあるし、会社がラインをテイクケアすることで、ワーカーの「注目されている!」という意識が促進されるためだと、物の本には書いてありました。私はアメリカで証明されているデータしか見たことはありませんが、そういう意味で、女性が来て男性は張り切っていたのですが、チャンピオンを全部奪われて、また落ち込んじゃったという話です。
一方、ディーラー営業の女性比率を調べたら自動車業界の中でまた日産がワースト2だったのです。これも何かあるのではないかといろいろ調べまして、ディーラーへの提案もやりました。その他にもいろいろな提案をした結果、ダイバーシティの分野でさまざまな賞を頂いたのです。
しかし、それらは私の成果では全くありません。身内に専門家がいないので、世界を駆け回って専門家を探し出し、DDO(ダイバーシティ・ディベロップメント・オフィス)の室長として迎えた女性に基本的なところをお任せしたのですが、彼女がすばらしい成果を上げたのです。
ちょっと話は逸れますが、ゴーン氏が日産に入ってきたときは、2,500人ぐらいのマネジャーがいました。その中でマネジャー以上の職制である女性は5人。ゴーン氏は「クレイジーだ」と言ったらしいです。その2年後ぐらいに私が入るのですが、そのときには30人ぐらいに増えていました。一挙に6倍ですが、それでも2,500人中の30人で、ほとんど海中に落としたダイヤの指輪を拾うようなものです。
そこから5年経ちまして、今現在120人。その比率が高ければいいというものでもないですし、職制のパイプラインに女性が入っていないと今後続かないのですが、そういう大きな作業を実際に現場でやっていったのがこのDDOでした。
マニュファクチャリングの役員からは「星野さんのおかげで男性のモチベーションが上がって、下がった」と言われました(笑)。ラインに女性が働くこと自体で、男性の仕事が早くなる、生産性が上がるというベネフィットがあるんですね。
これはアメリカでも証明されていまして、女性を入れることによってエルゴノミクスがよくなる面もあるし、会社がラインをテイクケアすることで、ワーカーの「注目されている!」という意識が促進されるためだと、物の本には書いてありました。私はアメリカで証明されているデータしか見たことはありませんが、そういう意味で、女性が来て男性は張り切っていたのですが、チャンピオンを全部奪われて、また落ち込んじゃったという話です。
一方、ディーラー営業の女性比率を調べたら自動車業界の中でまた日産がワースト2だったのです。これも何かあるのではないかといろいろ調べまして、ディーラーへの提案もやりました。その他にもいろいろな提案をした結果、ダイバーシティの分野でさまざまな賞を頂いたのです。
しかし、それらは私の成果では全くありません。身内に専門家がいないので、世界を駆け回って専門家を探し出し、DDO(ダイバーシティ・ディベロップメント・オフィス)の室長として迎えた女性に基本的なところをお任せしたのですが、彼女がすばらしい成果を上げたのです。
ちょっと話は逸れますが、ゴーン氏が日産に入ってきたときは、2,500人ぐらいのマネジャーがいました。その中でマネジャー以上の職制である女性は5人。ゴーン氏は「クレイジーだ」と言ったらしいです。その2年後ぐらいに私が入るのですが、そのときには30人ぐらいに増えていました。一挙に6倍ですが、それでも2,500人中の30人で、ほとんど海中に落としたダイヤの指輪を拾うようなものです。
そこから5年経ちまして、今現在120人。その比率が高ければいいというものでもないですし、職制のパイプラインに女性が入っていないと今後続かないのですが、そういう大きな作業を実際に現場でやっていったのがこのDDOでした。
『ケロッグ大学大学院 モーニング・セッション「異能の時代~ダイバーシティを活かした価値創造のマネジメント」』 インデックス
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第1章 私が日債銀を辞めた理由
2008年06月11日 (水)
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第2章 CFTの目的は、各ファンクションへのチャレンジ
2008年06月19日 (木)
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第3章 ダイバーシティとは多様な人材を生かす戦略
2008年06月26日 (木)
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第4章 ダイバーシティ・ディベロプメント・オフィスの設立
2008年07月04日 (金)
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第5章 女性が生産ラインで働くと、"品質"が上がる?
2008年07月15日 (火)
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第6章 以前はマネージャー2,500人の内、女性は5人のみだった
2008年07月24日 (木)
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第7章 なぜ高品質・低価格に商品でも売れないのか
2008年08月01日 (金)
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第8章 "共感"には3つのプロセスモデルがある
2008年08月13日 (水)
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第9章 共感(エンパシー)は、同情(シンパシー)とは違う
2008年08月22日 (金)
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第10章 自分の価値観を押し付けてはいけない
2008年09月01日 (月)
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第11章 ケロッグで得た最大のものはネットワーク
2008年09月11日 (木)
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第12章 星野流「虎の威を借る」営業戦略
2008年09月25日 (木)
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第13章 「自分じゃないとだめ」という居場所探し
2008年10月03日 (金)
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第14章 ウィメンズフォーラムからの4つのメッセージ
2008年10月17日 (金)
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